上司と気が合わないだけで、仕事まで嫌いになる必要はない
「仕事そのものは嫌いではない。でも、上司と話すだけで疲れる」。職場では、このような悩みを抱えることがあります。
仕事の内容や職場そのものには大きな不満がなくても、上司との関係がうまくいかないだけで、一日の気分が大きく左右されることがあります。しかも、職場では上司を自由に選べるとは限りません。
そんなとき、「どうすれば上司を変えられるだろう」と考え続けても、相手の性格や価値観、仕事の進め方まで自分の思い通りに変えることは簡単ではありません。むしろ、変えにくい相手に意識を向け続けることで、自分の時間や注意、感情を消耗してしまうこともあります。
そこでこの記事では、問いを少し変えてみます。考えるのは、**「嫌な上司をどう変えるか」ではなく、「変えにくい相手がいる環境で、自分が変えられるものは何か」**ということです。
上司と個人的に気が合うことと、仕事上の関係が機能することは同じではありません。相手の意図を決めつけず、自分から変えられる仕事の進め方や関わり方を探すことで、状況が変わる余地もあります。
一方で、どんな関係でも我慢して改善を目指せばよいわけではありません。継続的な敵対的行動などがある場合には、関係改善よりも自分を守ることを優先する必要があります。
この記事では、組織行動論の研究や海外の実践書を手掛かりに、気の合わない上司と働くときの考え方を整理します。中心にあるのは、限られた時間・注意・感情を、何に使うのかという問題です。相手を変えることだけにこだわらず、自分が選べる行動や考え方に目を向けることから始めます。
上司との「相性」と「仕事上の関係」を分けて考える
上司と気が合わないと感じると、その人との仕事そのものもうまくいかないように思えてしまうことがあります。しかし、「性格が合わない」「雑談が続かない」「仕事の進め方が違う」といった個人的な相性と、仕事上の関係が機能しているかどうかは、いったん分けて考えることができます。
この問題を考える手掛かりになるのが、LMX（Leader–Member Exchange）理論です。LMX理論では、リーダーシップを上司個人の性格や行動だけから捉えるのではなく、上司と部下の間に形成される二者間の関係に注目します（Graen & Uhl-Bien, 1995）。つまり、「どんな上司か」だけではなく、「その上司と部下の間で、どのような仕事上の関係が形成されているか」を見る考え方です。
ここから人生戦略の観点で考えると、上司を単純に「好きか、嫌いか」で評価する必要はありません。個人的には話が合わなくても、必要な情報を共有できる、役割を理解できる、仕事上必要な相談ができるのであれば、個人的な相性とは別に仕事上の関係を考える余地があります。
もちろん、LMX理論が「気の合わない上司とも必ず良い関係を築ける」と示しているわけではありません。重要なのは、個人的な相性と、仕事を進めるために必要な関係を同じものとして扱わないことです。
上司と友人になる必要も、相手の性格を好きになる必要もありません。まず考えたいのは、「この人を好きになれるか」ではなく、「この人と仕事を進めるためには、どのような関係が必要なのか」ということです。
そのためには、相手の行動を見て「きっと自分を嫌っている」「信用されていない」とすぐに意味づけしないことも大切です。次に、相手が実際にしたことと、そこから自分が推測した相手の意図を分けて考える方法を見ていきます。
相手の「意図」と、自分が受けた「影響」を分けて考える
上司の言動に傷ついたり、腹が立ったりしたとき、私たちは相手がしたことだけでなく、その行動に込められた「意図」まで推測しがちです。
たとえば、上司が仕事の進み具合を何度も細かく確認してくると、「自分は信用されていないのだ」と感じるかもしれません。返事がそっけなければ、「自分のことを嫌っているのではないか」と考えることもあります。
しかし、相手の行動が自分に与えた影響と、相手が何を意図していたのかは同じではありません。私たちは、自分が何をされたのか、その結果どのような影響を受けたのかは把握できます。一方、相手の意図は本人に確認しない限り、確実には分かりません（Stone et al., 2023）。
そこで、「相手が実際にしたこと」「自分が受けた影響」「相手の意図について自分が推測していること」の三つを分けて考えてみます。
たとえば、「上司から同じ仕事について一日に何度も進捗を確認された」が実際の行動だとします。「仕事を任せてもらえていないように感じ、落ち着いて作業できなかった」というのが自分への影響です。そして、「上司は自分の能力を信用していない」というのは、そこから導いた相手の意図についての推測です。
この三つを区別する目的は、「上司には悪気がなかったはずだ」と考えることではありません。反対に、「自分を嫌っているに違いない」と決めつける必要もありません。分からない意図については、分からないまま保留するという選択肢があります（Stone et al., 2023）。
また、意図と影響を分けることは、自分が感じた不快感や傷つきを否定することでもありません。たとえ相手に悪意がなかったとしても、その言動によって困ったり傷ついたりしたのであれば、その影響までなくなるわけではありません。
気の合わない上司との関係では、一つひとつの言動から「自分は嫌われている」「信用されていない」といった物語を自分の中で膨らませてしまうことがあります。まずは事実と影響を確認し、意図については推測と事実を区別する。そうすることで、必要以上に相手への敵意を大きくせず、目の前の関係をより冷静に捉えやすくなります。
「誰が悪いか」ではなく、関係がどう作られているかを見る
上司との関係がうまくいかないと、「上司のここが悪い」「自分の対応がまずかった」と、どちらに責任があるのかを考えがちです。しかし、関係を改善することが目的なら、誰が悪いかを決めるだけでは、次に何を変えればよいのかが見えてこないことがあります。
そこで役立つのが、Blame（非難・責任追及）とContribution（現在の状況が作られる過程への寄与）を分けて考える方法です。責任の所在だけに注目するのではなく、双方の言動がどのように組み合わさって現在の状況を生み出しているのかを見ることで、関係の構造を理解しやすくなります（Stone et al., 2023）。
たとえば、上司が仕事の進捗を細かく確認してくるとします。部下はそれを「信用されていない」と感じ、面倒になって自分から報告する回数を減らします。すると上司は状況を把握しにくくなり、以前より頻繁に確認するようになります。それを見た部下はさらに不快になり、できるだけ上司を避けるようになる――。このように、一方の行動がもう一方の反応を生み、その反応が再び相手の行動を強める循環が生まれることがあります。
ここで重要なのは、自分のContributionを考えることは、「自分にも非がある」と認めることではないという点です。上司の言動に問題があるなら、その問題がなくなるわけでもありません。目的は自分を責めることではなく、現在の相互作用の中から、自分が変更できる部分を見つけることです（Stone et al., 2023）。
先ほどの例なら、上司の確認の多さを直接変えることは難しくても、自分から一定のタイミングで進捗を共有するなど、自分側の行動には変更できる余地があるかもしれません。それによって必ず関係が改善するとは限りませんが、相手を変えることだけに解決を依存しなくて済みます。
ただし、この考え方をあらゆる職場の問題に当てはめるべきではありません。ハラスメントや虐待的な監督、継続的な敵対行動まで「双方に原因がある」「お互い様だ」と考えるのは適切ではありません。相互作用を見直すことと、相手の問題行動に対する責任を曖昧にすることは別です。
「誰が悪いか」から「自分が変えられる部分はどこか」へ視点を移す。それは責任を引き受けるためではなく、変えにくい相手に自分の行動まで委ねないための考え方です。一方で、関係改善より自分を守ることを優先すべき状況については、後の節で改めて考えます。
上司を変えるより、自分の仕事を少し変える
上司との関係がうまくいかないと、「相手が変わってくれれば働きやすくなるのに」と考えたくなります。しかし、上司の性格や価値観、仕事の進め方そのものを変えることは簡単ではありません。そこで考えたいのが、上司を直接変えようとするのではなく、自分が仕事と関わる方法の中に調整できる部分がないかを見ることです。
この問題を考える手掛かりになるのが、Job Crafting（ジョブ・クラフティング）です。ジョブ・クラフティングとは、与えられた仕事を完全に固定されたものとして受け取るのではなく、従業員自身が一定の範囲で仕事の境界を形づくっていくという考え方です（Wrzesniewski & Dutton, 2001）。
具体的には、仕事の境界を大きく三つの側面から捉えます。一つ目は、どのような仕事にどのように関わるかという「タスクの境界」です。二つ目は、仕事の中で誰とどのように関わるかという「人間関係の境界」です。三つ目は、自分の仕事をどのような意味を持つものとして捉えるかという「認知的な境界」です。
もちろん、これは「自分の好きなように仕事を変えてよい」という意味ではありません。職場には職務分掌や規則、権限、上司からの指示があり、自分だけでは変更できない部分もあります。それでも、そうした制約の中で、仕事との関わり方には自分から調整できる余地が残されている場合があります。
ここからは、ジョブ・クラフティングの考え方を、気の合わない上司との仕事に応用して考えてみます。たとえば、上司とのやり取りが負担になっているなら、報告の仕方を整理する、確認事項をある程度まとめてから相談する、上司以外にも相談できる人を持つ、必要な接点の持ち方を工夫するといった余地がないか検討できます。また、「上司に評価されるための仕事」とだけ捉えるのではなく、その仕事によって誰にどのような価値を提供しているのかを考え直すこともできます。
ただし、これらの具体例について効果が実証されていると考えるのは適切ではありません。ここでは、ジョブ・クラフティングという理論的な考え方を、上司との関係に悩む場面へ応用しています。
重要なのは、上司そのものを変えられないからといって、上司と働く環境のすべてまで変えられないわけではないということです。変えにくい相手だけに意識を向けるのではなく、自分が調整できる仕事の進め方や人との関わり方、仕事の捉え方を探す。そこに、自分の時間や注意を向ける余地があります。
上司に使う「感情の予算」を決める
上司とのやり取りは終わっているのに、そのとき言われた一言が頭から離れないことがあります。勤務中の会話は数分だったとしても、帰宅してから「なぜあんな言い方をされたのだろう」「明日は何と言えばいいだろう」と何度も思い返していれば、その問題は勤務時間を超えて自分の時間や注意を占め続けます。
ここで考えたいのは、上司と直接接している時間だけではありません。人間が一日に使える時間には限りがあります。同じように、何かに注意を向けたり、考えたり、感情を動かしたりするために使える余力も無限ではありません。上司について考え続けることは、それだけほかの仕事や家族との時間、学び、休息、自分が楽しみたいことに向けられる余力が少なくなることを意味します。
そこで、ここでは人生戦略論の説明上、自分がある問題にどこまで注意や感情を使うのかという考え方を「感情の予算」と呼ぶことにします。心理学や経営学で確立された学術用語ではなく、限られた人生資源の配分を考えるための表現です。
「予算」といっても、嫌なことがあっても気にしないようにする、怒りや悲しみを抑え込む、という意味ではありません。不快な出来事について考えることには意味があります。何が嫌だったのか、次にどう対応するのかを整理する時間が必要な場合もあります。
問題は、考えること自体ではなく、どこまで考えるかです。「もう考えるな」と自分に命じるのではなく、「この問題について考えることで、何か次の行動が決まるだろうか」「これ以上考えることに、自分の時間と注意を使う価値があるだろうか」と問い直してみます。
上司の性格を変えることは難しくても、自分の人生のすべてをその上司に占有させる必要はありません。必要な対応を考えたら、残りの時間や注意を、自分にとってより重要な仕事や人間関係、学び、休息へ戻していくという選択もできます。
人生戦略では、限られた人生資源を「何に、どれだけ、いつ配分するか」を考えます。それは、お金や時間だけの問題ではありません。自分の注意や感情を何に向けるのかも、人生の質を左右する資源配分の一つです。変えにくい上司にどこまで感情の予算を使うのか。その配分を考えることも、人間関係で必要以上に消耗しないための一つの戦略です。
「楽しく働く」を上司との関係だけに依存させない
上司との関係がうまくいかない日が続くと、いつの間にか「上司が嫌だ」という気持ちが、「この職場が嫌だ」、さらには「この仕事そのものが嫌だ」という評価へ広がってしまうことがあります。しかし、上司との関係は仕事を構成する重要な要素ではあっても、仕事の価値のすべてではありません。
仕事から得ているものを一度分けて考えてみると、そのことが見えやすくなります。仕事内容そのものへの興味、専門性や能力の向上、同僚との関係、顧客や利用者への貢献、社会とのつながり、給与、裁量、そこでしか得られない経験、将来のキャリアにつながる選択肢など、仕事には複数の価値があります。
そこで、気の合わない上司がいるときには、「この上司との関係をいったん除いて考えたら、自分はこの仕事の何に価値を感じているだろう」と問い直してみます。
たとえば、上司との会話にはストレスを感じていても、仕事内容には面白さを感じているかもしれません。同僚とは良い関係を築けているかもしれません。現在の仕事で身につけている専門性が、数年後のキャリアの選択肢を広げる可能性もあります。そうした価値まで、上司との関係と一緒に否定する必要はありません。
これは、「嫌な職場でも我慢して働き続けるべきだ」という意味ではありません。むしろ大切なのは、仕事を一つの印象だけで評価せず、自分が何を得ていて、何を失っているのかを分けて考えることです。そのうえで、上司との関係による負担が、仕事から得られるほかの価値を上回っているのであれば、それも今後の働き方を考える重要な材料になります。
人生戦略の観点から見れば、仕事は給与を得る場所であるだけでなく、時間を使い、能力を育て、人間関係を築き、将来の選択肢を形成する場所でもあります。だからこそ、仕事の価値を一人の上司との関係だけに依存させず、複数の側面から評価することが重要です。
ただし、上司が仕事の裁量や評価を強く左右する場合や、ハラスメント、健康や安全を損なうような環境では、上司との関係と仕事全体を簡単に切り分けられません。そのような場合まで「仕事の良いところを見つけよう」と考えるのは適切ではありません。次に、関係を改善することよりも、自分を守ることを優先すべき場合について考えます。
関係改善より、自分を守ることを優先すべき場合もある
ここまで見てきたように、気の合わない上司との関係では、相手の意図を決めつけないことや、関係の相互作用を見直すこと、自分の仕事の進め方を調整することが役立つ場合があります。しかし、こうした方法を、どのような上司に対しても無条件に当てはめるべきではありません。
まず区別したいのは、単なる「相性の悪さ」と、継続的な敵対的・侮辱的な監督行動です。性格が合わない、価値観が違う、仕事の進め方に不満があるといった問題と、繰り返し侮辱されたり、敵意を向けられたりする状況は同じではありません。abusive supervision（虐待的監督）に関する研究を統合したメタ分析では、こうした監督行動が、従業員の仕事に対する態度や行動、心理的な状態など、さまざまな望ましくない結果と関連していることが示されています（Mackey et al., 2017）。
そのため、深刻な問題まで「自分の受け止め方を変えればよい」「もっと相手を理解すればよい」と考えるのは適切ではありません。相手の意図を決めつけないことと、問題のある行動そのものを軽く扱うことは別です。
関係を改善することが難しい場合には、ほかの選択肢も考えられます。まず問題がどの程度深刻なのかを見極め、そのうえで相手との距離を取る、接触を減らす、その環境から離れる、状況によっては適切な方法で対抗するといった対応があります（Sutton, 2017）。大切なのは、「上司とうまくやること」だけを唯一の解決策にしないことです。
人生戦略の観点から考えると、関係改善そのものにもコストがあります。何度も相手の行動を分析する、対応方法を考える、話し合いを重ねるといった努力には、時間だけでなく、注意や感情も使います。その時間を別の仕事や学び、家族との時間、休息に使えたという意味では、機会費用も生じます。
だからこそ、「どうすればこの上司と仲良くなれるか」だけではなく、「これ以上、この関係に自分の人生資源を投入する価値があるのか」と考える必要があります。
状況によっては、信頼できる人に相談する、相手との接触方法を見直す、問題となる言動を記録する、組織内の正式な相談窓口を利用する、配置転換を検討するといった選択肢があります。離職も選択肢の一つにはなり得ますが、生活や将来のキャリアへの影響が大きいため、ほかの可能性も含めて慎重に判断する必要があります。
相手を理解しようとすることと、自分を守ることは両立します。しかし、関係を改善する努力を続けること自体が目的ではありません。どこまで関係改善に時間や注意、感情を使い、どこから自分を守る選択へ切り替えるのか。その境界を見極めることも、限られた人生資源をより重要なものへ配分するための判断です。
変えられない相手より、変えられるものに人生資源を使う
気の合わない上司と働くために、相手を好きになる必要はありません。まず大切なのは、個人的な相性と仕事上の関係を分けて考えることです。相手の言動に不満を感じても、その意図まで決めつけず、実際に起きたことと自分が受けた影響を分けて捉えることで、関係を冷静に見直しやすくなります。
関係がうまくいかないときも、「誰が悪いか」だけで考えるのではなく、双方の行動がどのような相互作用を生んでいるのかを見ることができます。その中に自分から変更できる部分があるなら、上司そのものを変えようとするより、仕事の進め方や関わり方を少し変える方が現実的な場合もあります。
同時に考えたいのが、その上司にどこまで自分の時間や注意、感情を使うのかという問題です。勤務時間中の短いやり取りを帰宅後も繰り返し考えていれば、その関係は仕事以外の時間まで占めることになります。時間も注意も感情も有限です。仕事の価値を上司との関係だけで判断せず、自分が仕事から得ているものにも目を向ける必要があります。
ただし、関係改善をいつまでも続ければよいわけではありません。継続的な敵対的行動などによって負担が大きくなっている場合には、関係を良くすることより、自分を守る選択を優先すべき局面もあります。
変えられないものに、どこまで人生資源を投入するのか。変えられるものには、どれだけ資源を振り向けるのか。人生戦略とは、すべてを思い通りに変える方法ではありません。変えられるものと変えにくいものを見極め、限られた人生資源をどこに配分するかを選ぶことでもあります。
参考文献
Graen, G. B., & Uhl-Bien, M. (1995). Relationship-based approach to leadership: Development of leader-member exchange (LMX) theory of leadership over 25 years: Applying a multi-level multi-domain perspective. The Leadership Quarterly, 6(2), 219–247.
Mackey, J. D., Frieder, R. E., Brees, J. R., & Martinko, M. J. (2017). Abusive supervision: A meta-analysis and empirical review. Journal of Management, 43(6), 1940–1965.
Stone, D., Patton, B., & Heen, S. (2023). Difficult conversations: How to discuss what matters most (3rd ed.). Penguin Books.
Sutton, R. I. (2017). The asshole survival guide: How to deal with people who treat you like dirt. Houghton Mifflin Harcourt.
Wrzesniewski, A., & Dutton, J. E. (2001). Crafting a job: Revisioning employees as active crafters of their work. Academy of Management Review, 26(2), 179–201.
